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O VERDADEIRO PAPEL DOS RECURSOS HUMANOS

Os RH incutem os valores e crenças da organização, moldam e apoiam normas e papéis culturais e implementam a mudança cultural de acordo com os objectivos organizacionais. Também desempenham um papel estratégico significativo, ajudando a cultura empresarial a adaptar-se a ambientes em mudança, para que a empresa tenha o posicionamento correcto para responder aos desafios que enfrenta. 

A organização tradicional está a sofrer uma transformação que exige uma nova forma de gerir e equilibrar os activos mais valiosos da empresa: os seus empregados. Os progressos tecnológicos e as operações globais exigem que as organizações se tornem mais flexívies, mais eficientes e mais empreendedoras. Os RH ajudam a organização a gerir os activos humanos estrategicamente, para que estes atinjam níveis mais elevados de desempenho e maior lucratividade. O gestor de RH apoia os empregados a encontrarem meios de aumentar a produtividade e reforçarem as competências nucleares da empresa, ensinando-lhes formas de contribuírem para o crescimento organizacional. Os RH trabalham para desenvolver um ambiente que encoraje a identificação, responsabilidade e empenho.

As pessoas são o recurso mais importante da organização. À medida que as empresas procuraram adoptar um espírito empreendedor, mais centradas na aprendizagem e mais competitivas no mercado, a função do departamento de recursos humanos (RH) cresceu. O seu papel deixou de ser o de recrutar novos empregados e preencher os requisitos regulamentares. As suas responsabilidades incluem garantir que os empregados possuem capacidades que ajudarão a empresa a competir no presente e no futuro, encaixando as competências e capacidades dos trabalhadores às necessidades em mudança da organização. Como ligação importante da empresa, os RH garantem que as práticas e políticas organizacionais estão em sincronia com a procura externa do mercado, e apoiam os trabalhadores no desenvolvimento do seu pleno potencial, realçando as forças individuais e a competitividade da organização em simultâneo.

As estruturas hierárquicas tradicionais não respondem adequadamente à iniciativa individual, inovação e mudança necessárias para competir num mundo moderno e tecnológico. As empresas modernas estão sob a pressão dos clientes, que exigem uma atenção especial, e dos incríveis progressos tecnológicos que aceleram o fluxo de informação, abrindo mercados globais. Em 1776, Adam Smith, no seu famoso tratado "A Riqueza das Nações", defendia que a especialização e divisão do trabalho aumentavam a produtividade. No virar do século XX, Frederick Taylor introduziu os princípios da gestão científica e testou as suas teorias sobre tomar os trabalhadores mais eficientes com os seus estudos sobre o tempo e movimento. Henry Ford associou tarefas especializadas na linha de montagem, criando um sistema de fábrica eficiente. E Alfred Sloan, da General Motors, criou um modelo de gestão de divisões ou departamentos, em que os gestores supervisionavam as operações das divisões incorporando um planeamento rígido e sistemas de controlo disciplinados, que abriram caminho para as estruturas de comando e controlo, com as funções separadas e as tarefas sistematizadas que conhecemos hoje. A estrutura organizacional tradicional ajudou as empresas dos anos 30, 40 e 50 a crescer, expandir as suas linhas de produto e gerir uma variedade de negócios. Mas, nos anos 80, o crescimento empresarial nas empresas norte-americanas estagnou e as quotas de mercado, bem como as margens de lucro, cairam.

As empresas reconhecem actualmente as deficiências desta estrutura hierárquica vertical. Funcionou bem enquanto a vida empresarial era estável e previsível, mas num mundo acelerado e de alta tecnologia deixou de ser útil. Já não funciona de forma eficiente e eficaz. Criada para responder às exigências da produção em massa, essa estrutura precisa de estabilidade. Mas o ambiente de negócios de hoje é mais competitivo e caótico.

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